الف) متغیرهای طراحی سازمان

صاحب نظران معتقدند که انتخاب شکل سازمان در برگیرنده طراحی جامع ساختار، سیستم ها و فرآیندهاست. نظریات موجود برخی مسائل مثل، چگونه استراتژی بازاریایی بر روی متغیرهای طراحی سازمانی تأثیر می گذارد را دربر می گیرد. افزون براین صاحب نظران بیان می دارند که این نظریات می توانند زمانی که استراتژی بازاریابی از تعامل گرایی به رابطه گرایی تغییر می کند مورد استفاده قرار گیرند. متغیرهای اصلی ساختار سازمانی عبارتند از: وظایف، ساختار، فرآیندهای اطلاعات و تصمیم، سیستم های پاداش و افراد که هر کدام از آنها بیانگر انتخابی برای سازمان است. با این حال برای موفقیت سازمان انتخاب ها باید از درون سازگار بوده و با استراتژی سازمان نیز همخوانی داشته باشد.

1- وظایف

برخی از نکاتی که در طراحی وظایف باید مد نظر قرار گیرد عبارت است از:

• عدم اطمینان: عدم اطمینان یک مفهوم هسته ای است که سازمان ها بر اساس آن چارچوب های خود را طراحی می کنند عدم اطمینان به معنی تفاوت بین مقدار اطلاعات لازم برای انجام وظایف و مقدار اطلاعات موجود در سازمان می باشد.
• تنوع: فرآیند کاهش وابستگی به یک یا چند حوزه کاری یا محصول تنوع نامیده می شود. متنوع سازی در حوزه های مختلف کسب و کار می تواند به سازمان ها جهت هموارسازی فروش و سودآوری طی ادوار مختلف تجاری کمک کند.
• وابستگی متقابل: سه نوع وابستگی متقابل وجود دارد. در وابستگی اشتراکی دو واحد سازمانی منابع خود را با هم تقسیم می کنند. نوع دیگر وابستگی متقابل وابستگی متوالی است که در آن تحرک کار در بین واحدها وجود دارد. سومین نوع، وابستگی دو جانبه است که در آن یک واحد از عملیات واحد دیگری تغذیه کرده، به نوبه خود به واحد بعدی خروج می دهد

2- ساختار

متغیرهای ساختار سازمانی عبارت اند از:

• تقسیم کار: یکی از وظایف ساختار تقسیم وظایف به وظایف فرعی و محول کردن آنها به افراد است. به این کار تقسیم کار اطلاق می شود که به صورت افقی و عمودی صورت می گیرد.
• دپارتمان سازی: دپارتمان سازی زمانی صورت می گیرد که سازمانی کارهای خود را تقسیم کرده و نقش های کاری را به منظور تشکیل گروه ها، واحدها، دپارتمان ها و بخش ها یک کاسه می کند تا هر وظیفه کاری تقسیم شده را اداره کند.
• شكل: شکل به مواردی اطلاق می شود که سازمان باید برای ساختار سازمانی خود انتخاب کند. این می تواند متفاوت از سازمان کارکردی متمرکز سازمان چند بخشی غیر متمرکز، شکل سازمانی مادر تخصصی و یا شکل سازمانی ماتریسی باشد. شکل با قیافه سازمان با متوسط کنترل و نسبت تعداد مدیران به کل کارکنان اندازه گیری می شود.
• توزیع قدرت: توزیع عمودی قدرت به معنی تمرکز زدایی و توزیع جانبی قدرت به معنی دادن اختیار به کارکنان ستادی است. این مفهوم تصمیم گیری را در سطوح پایین تر سلسله مراتب سازمانی مجاز می نماید.

3- فرآیندهای اطلاعات و تصمیم

برنامه ریزی و کنترل: در همه سازمان ها باید سیستم های برنامه ریزی و کنترلی نصب شود که قادر به شناسایی حوزه های ضعیف سازمان بر اساس عملکرد آنها باشد.

سیستم های تخصیص منابع: فعالیت هایی را که سازمان ها جهت تخصیص منابعشان انجام می دهند معمولاً بودجه بندی و سیستم های برنامه ریزی و کنترل نامیده می شود..

یکپارچگی نقش ها و دپارتمان ها: نقش ها و دپارتمان های سازمانی باید در کل سازمان به منظور فراهم آوردن وظایف فرعی متمایز شده به نحوی یکپارچه شوند که به تکمیل موفقیت آمیز کل وظایف نائل آیند؛ به عبارت دیگر وظیفه هر فرد باید بخشی از کل وظایف باشد.

4- سیستم های پاداش

جبران خدمات: این روش به شیوه ها و حدودی اطلاق می شود که خدمات کارکنان و مدیریت سازمان بر اساس عملکرد آنها جبران می شود تا سیستم پاداش را شکل دهد. این روش می تواند به پاداش، سیستم پاداش گروه و پاداش افراد تقسیم شود.

ترفیع: ترفیع کارکنان به مشاغل پر درآمدتر بر اساس عملکردشان گزینه ای برای ارتباط دادن مستقیم حقوق به عملکرد است.

طراحی شغلی: صاحب نظران معتقدند که طراحی شغل ابزار انگیزشی قدرتمندی است که منافع فردی و سازمانی را به هم گره میزند. این روش می تواند از طریق توسعه شغلی، غنی سازی شغلی یا سایر انواع روش های تطابق وظایف کاری ایجاد شود.

پاداش های ویژه: پاداش های ویژه و متناسبی باید به عملکرد کاری فوق العاده اعطاء شود. آنها باید در عین واقع گرایانه بودنشان دارای دسترسی آسانی نباشند.

5- افراد

اندازه گیری عملکرد: سازمان ها باید برخی از انواع سیستم ها را برای اندازه گیری عملکرد برقرار کنند که قادر به مقایسه فعالیت ها و عملیات سازمان با خود و دیگر سازمان ها باشد. این روش می تواند در مبناهای کوتاه مدت و بلندمدت صورت گیرد.

انتخاب و جذب کارکنان: صاحب نظران معتقدند که کلید اثر بخشی سازمان، یافتن افراد مثبت و قراردادن آنها در پست های قدرت است. افزون بر این انتخاب افراد یکی از متغیرهای کلیدی طراحی است.

انتقال، ترفیع: وقتی افراد تجربیات بیشتری کسب کنند می توانند در سازمان ترفیع یابند که این نوعی قدردانی از عملکرد آنها است.

آموزش و بهسازی: نظریه پردازان بیان می دارند که آموزش و فعالیت به سازی می بایست برای تغییر مدیران و کارکنان انجام شود تا فرد و سازمان را با هم یکپارچه نماید.

سبک رهبری: برخی افراد همیشه به صورت رهبر عمل می کنند. استفاده گاه به گاه از قدرت در پست رهبری باعث بروز این سؤال می شود که چه کسی باید رهبر تیم یا گروه وظیفه ای باشد. سبک های رهبری مختلفی به صورت رسمی و غیررسمی وجود دارد. داشتن رهبری صحیح که به وظیفه صحیحی محول می شود مهم است.

ب) تغییرات سازمانی در نتیجه استفاده از CRM

زمانی که سازمان ها از مؤسسات سنتی و محصول گرا به مؤسسات مشتری محور و مشتری گرا حرکت می کنند نیاز به زیر ساخت های جدیدی جهت حمایت از فرآیندهای خود دارند. بر اساس نظرات موجود دشوارترین بخش این انتقال، نه جذب و نصب فناوری های لازم بلکه تطابق سازمان و افراد استفاده کننده از آن است. افزون براین سازمانی که چنین تغییراتی را تقبل می کند باید پنج مؤلفه زیر را اداره نماید:

اتوماسیون: اتوماسیون به ایجاد دفتر دیجیتال بدون کاغذ اطلاق می شود. این امر به لحاظ اینکه تمام اطلاعات را در یک جا دربر می گیرد کارکنان را قادر به ارائه خدمات بسیار بهتری به مشتریان می کند.

فرسایش: این مؤلفه به شرکت ها اجازه می دهد تا سهم عظیمی از کارکنان خود را با چهره های تازه ای جابه جا کنند که بر اساس تمایل خود برای کار در محیطی مشتری محور استخدام شده اند. این به سادگی در سازمان ها با گردش شغلی صورت گرفته و می تواند بدون صرف زمان طولانی مهندسی مجدد سازمان محقق شود.

سازماندهی مجدد: در سازماندهی مجدد سازمان ها باید دیوان سالاری گسترده خود را که حول برخی دپارتمان ها وجود دارد بشکنند. بیشتر سازمان ها دارای ارتباطات افقی ضعیفی اند که در آن تعداد محدودی از کارکنان و مدیران دارای تصویر روشنی از کل سازمان می باشند.

آموزش: آموزش به مدیران اجازه می دهد کارکنان سازمان را به نقاطی تخصصی سازی کرده که بتواند تصمیمات روزمره خود را با حداقل نهاده های دریافتی از طرف مدیریت ارشد اتخاذ کنند.

توانمندسازی: این مؤلفه تغییر سازمانی به آزادی کارکنان از ذهنیت «خط تولید» اطلاق می شود که تمرکز کارکنان را بر مسائل مربوط به مشتریان ممکن می سازد. علاوه براین ساختارهای قدرت و اطلاعات در سازمان ها غالباً بزرگترین منبع اجرای موفق CRM است. سازماندهی بر اساس مدیریت تولید، بزرگ ترین علت این مسأله است، چون سازمان می تواند تعداد عظیمی از مدیران محصول را که از همان پایگاه اطلاعات مشتری استفاده می کنند دارا باشد. به همین دلیل آنها خواست کمی برای تقسیم اطلاعات مشتریان دارند. بنابراین انحلال ساختارهای قدیمی قدرت، به منظور تضمین جریان اطلاعات در سازمان و نیز برای ارائه محصولات مورد نیاز مشتریان، الزامی است.